" 好菜好饭就算扔进垃圾桶也不能打折卖给穷人 " 向来是一切便利店在人性层面上的底线操作，除了便利蜂。

(资料图片仅供参考)

九点之后连外卖的配送费都要涨价，但只要走进便利蜂，花上两三块钱就能在饥肠辘辘的深夜饱餐一顿，比点外卖的配送费还低，便当价格的地板完全被便利蜂砸穿了。

图源小红书

" 穷人恩物 "、" 便利蜂你是我神 "，一二线城市的消费者们很难不爱便利蜂，比起食物是否最美味，大家甚至更希望便利蜂能长久存在。

确实对于便利店这个重资产行业，盈利是一颇为条长久的战线。

据 KPMG 联合中国连锁经营协会于 2022 年 7 月发布的《2021 年中国便利店发展报告》中的细节，扣除各类费用后便利店净利率仅能达到 2.4% 的平均水平。

从行业规律来说，一家便利店的盈亏平衡期评价至少在 7 年。

便利蜂 2017 年才开出第一家门店，2021 年在北京地区就实现了 500 家直营门店整体盈利，速度之快像卡了什么 bug。

同样的地区市场，便利店日系三巨头，罗森入华 25 年才达成首次盈利，全家是 10 年，711 是 7 年。

鲜食的抢占

疫后复苏的所有便利店里面，以骨折价鲜食突围的便利蜂收获了顾客们近乎最高的声量，甚至一度盖过其他三家的风头。

便利蜂完全称得上目前国内便利店里本土品牌做鲜食的优等生，做得最卖力，也最有效。

以 " 鲜食 " 突围，是因为 " 鲜食 " 已经成为便利店业态最正确的有效方向。

IBMG商业智库发布的《2022 年中国本土便利店鲜食经营状况调研报告》显示，2021 年还只有 43.8% 的便利店在卖便当，只过了一年，卖便当的便利店占比达到了 60%。

便利蜂食品柜

对于便利店来说，赚钱很难依靠利润高，毕竟便利店所售的吃喝拉撒用，都是客单价很低的商品，利润没法拔高。且 " 拉撒用 " 三类商品基本都是统一第三方供货、定价，一旦拔高顾客转头就进别家，便利店赚钱，唯靠购买次数多。吃喝拉撒用里，一日三餐的吃喝是购买次数最高的商品。上顿吃完下顿要吃，今天吃完明天也要吃。

作为最有效又稳定的利润商品，鲜食在便利店营收中的占比自然水涨船高。

2021 年只有 25% 的便利店鲜食营收能够达到 16%-20%，37.5% 的便利店鲜食营收只能达到 5%-10%，31.5% 的便利店鲜食营收在 5% 以内。2022 年，鲜食营收能够达到 26%-30% 的便利店就占到了 10%，有 50% 的便利店鲜食营收可以达到 5%-10%，鲜食营收占比达到 11%-15% 的便利店有 30%。

阿里研究院与德勤在一份名为《便利店的下一站》的报告中发现，FF（Fast Food）在 711 的商品销售额中占比最高，为 42.9%，毛利贡献也达到了 46.6%，是其他商品的近乎两倍。

便利蜂的领导团队也来自拥有最高鲜食毛利的 711，做鲜食算是比其他本土便利店更有先发优势。

加之从经济背景来看，目前国内的 " 吃喝 " 大盘，还有着两万亿美元的市场规模，其中三分之一是生鲜食品，三分之一为包装类食品，剩下三分之一就是热餐食品。

行业背景上，根据以往的 GDP 与零售业相关度来看，人均 GDP 与便利店的增长是也是呈现高度相关的。

以东亚各国为例：

全球便利店密度最高的韩国，平均每 1700 人就分配有一个便利店，日本是 2000-3000 人，中国大陆目前是 9000 人。

图表来源

公司数据，欧睿国际

世界银行，高盛投资研究

对比便利店的总销售额占全部零售额的比重，泰国是 11%，日本是 9%，中国大陆只有 0.5%。

图表来源

公司数据，欧睿国际

日本特许经营协会，高盛投资研究

图表来源

CEIC, 欧睿国际

高度不饱和的市场以及社会发展上的趋同性，国内便利店的风向和业态，都会随着隔壁发达国家邻居们逐渐靠拢。

加之在社会群体的消费背景上，

大量的年轻群体以及白领们都在一二线城市独居，烹饪的比例减少，外食的比例上升，其消费行为模式、消费需求都需要拥有热食业态的便利店来满足。

这三个背景都指往一个风向——能够提供热餐以及周转效率高的连锁便利店，会成为国内的刚需业态。

灵活的算法

对于临时食品的必须销毁，是便利店都难以避免的。

如果当晚不进行销毁，采取低价销售或福利赠送，不乏就有员工会想留予己用，上班怠于卖货，下班等着拿货，管理成本急剧增加。

食品的销毁是很可惜，但是倒掉的成本是可控的，而不倒掉所带来的经营管理上的道德风险则无法估量。

临期食品的销毁，是保证食品安全的刚性措施，便利店很难从这个角度上去找解决方法。

减少浪费，只有其他两个方向：

第一个方向是，控制生产量。传统连锁便利店的模式，是每天晚上向总部生产厂或仓库订购第二天所需的货品，订货量依赖人工，十分考验店长对店内销售状况的了解以及过往经验。

便利蜂不靠人工，只靠算法系统。便利蜂是没有正经意义上的服务店员的，所有的决策都由系统分析决定，从开店前的选址到货品的订购计划，以及前方的陈列与后方的物流，甚至是打扫卫生。店员们更像系统的工具人，只服务于便利蜂的算法系统。

便利蜂所有的订货都由系统自动完成，无需人工参与，准确度却比人工订货高至少 40%。其所有的货架都是与中台系统连接的，每一个销售的商品，是几点、以什么价格销售的，每天售卖了多少商品，单个商品每天、每周、每月的走势，都自动同步到中台，后台的系统会根据所有的这些数据做分析，计算出每个商品第二天预估能售出多少，根据这个预估数字，下单向总部订货。

这个系统每时每刻都在更新新的计算结果，计算过程所涉及巨量的数据，已经超出人工的计算范围了，从结果上保证着商品数量无限趋近需求。

第二个方向是， 鼓励短保商品的促销。

经济学原理上有一个叫做 " 收益管理 " 的东西。即商品一旦跨过某个时间节点，就会变得一文不值，所以要在到期之前，实现售卖收入的最大化盈利，便要根据销售状况不断地调整售价。生活中最常见的例子便是，航空公司，票价随着销售情况而变化。

便利蜂的短保商品，采取了相同的实时变价模式。

如果在店里逛，时常会听到广播里提示 " 商品价格即将发生改变，请您尽快付款 "，价签也会突然从黑白变成红白，以醒目消费者购买。

这样的实时变价，每 15 分钟发生一次，鼓励顾客购买。

而这也不会使便利蜂产生多少亏损，低价的便当有着算法的依托所以数量有限，类似于火锅店里引流的 1 元一份的荤菜。以有限的让利带来无限的流量——当顾客们都知道便利蜂有着夜晚最便宜的便当，哪怕不是每天都能买到，也会愿意在想买便当的时候优先光临便利蜂而非其他便利店。

且便当这样的即食商品无法大量薅羊毛，因为没人会买上一堆便当冻进冰箱。

密集的门店

疫情之中的便利蜂曾因为物流受阻的原因一下子 " 冬眠 " 了 700 家门店，大众消费者对此的主流评价是，便利蜂以规模换盈亏，之前密集地开店多少是太盲目与激进了。

确实便利蜂的密集程度比 711 还夸张，最密集之处，百米内也能盘踞数家门店。

其实在同一区域内密集开店，是便利店行业里的一个重要的决策。

首先，在一个相对较小的区域密集开店，品牌信息反复出现能达到最大程度的曝光，渗透消费者的决策意愿。

其次，密集开店也可以节约成本。最先解决的就是运输成本，配送一个区域就能供应数家门店。同一个区域经理也可以同时管理周边几家门店，也随之降低了管理成本。

便利蜂的门店都是算法选址，互相抢生意的情况基本不会发生。

上海南京西路有两家便利蜂，大盈综合楼店和仙乐斯店，二者直线距离相隔不过 63 米，但其门店朝向完全不同。

大盈综合楼店接临上海最繁忙的马路之一，附近有人民广场，而仙乐斯店则位于另一侧的办公楼内，门店面积前者小三分之一。但据门店店长反应，其实两家店销售额是相差无几的。

完全没有抢客流的情况。

大盈综合楼店客流很大，以游客为主，回购很少，故此促销对销量影响不大。但相比于常客，游客对价格的敏感度低，客单价高，这类消费群体最喜欢买红酒和大件零食，客单价在百元以上。

仙乐斯店的客流则以楼内的白领为主，90% 是女性，奶制品、咖啡和玉米非常受欢迎，一个早上光是自助咖啡机的奶就要换十几次零食、水果很热销。

仙乐斯店只有中午有热餐，晚上没有，因为办公楼 7 点之后也就无甚客流了。

相比之下，大盈综合楼店的热餐几乎每天都要售罄，夜晚的客流一波接一波，一般要持续到零点。

便利店的经营十分受不起眼的细节影响。

例如在雨天，面朝室内大厅和街道的商店，商品销售有所不同，如果店面临街，那么销量就会下降，如果面朝室内大厅，销售额则会上升，因为人们不愿意走上街淋雨。

把握住微小的细节，是便利店的制胜之道。

算法优先的便利蜂跟传统便利店已经不是同一个物种了，如便利蜂在其知乎的官号上回答：" 其实是一家数据科技公司。"

来源：新商业参要